Hoe verhoog je Microsoft 365-adoptie stap voor stap?

1. Breng eerst in beeld hoe medewerkers nu werken

Voordat je iets verandert, wil je begrijpen wat er nu gebeurt.

Je kijkt daarom naar de huidige werkwijze. Waar lopen medewerkers tegenaan? Welke afspraken gebruiken ze al? Waar ontstaan knelpunten? En welke behoeften hebben de mensen die straks anders gaan werken?

In een lopend Microsoft 365-datamigratietraject spelen bijvoorbeeld vragen rond het vinden van informatie, de rechtenstructuur en hoe mensen straks willen samenwerken. Gesprekken met medewerkers maken eerst scherp hoe het werk nu verloopt en hoe de nieuwe werkwijze eruit moet zien.

Zo’n onderzoek levert een bruikbaar beeld op van de huidige situatie en het verschil met de gewenste situatie. Een ingewikkelde score of benchmark heb je daarvoor niet nodig.

2. Bepaal welk resultaat en werkgedrag je wilt zien

Een doel als ‘meer uit Microsoft 365 halen’ geeft weinig richting, de vraag is wat medewerkers straks concreet anders doen.

Beschrijf daarom het gewenste resultaat vanuit het werk: welke afgesproken werkwijze moet normaal worden, welk oud gedrag verdwijnt, en waaraan merk je dat het landt?

Zo verschuift de aandacht van functies naar gedrag. Medewerkers delen een link in plaats van een bijlage, documenten staan op de afgesproken plek in plaats van lokaal, en een team werkt in Teams in plaats van ernaast met e-mail. Die veranderingen benoem je vooraf, inclusief het voordeel voor medewerkers.

Je beoordeelt bijvoorbeeld of medewerkers de werkwijze consequent toepassen en sneller vinden wat ze zoeken, zonder vaste score, als je maar vooraf weet naar welk gedrag je kijkt.

Maak ook duidelijk waarom de verandering nodig is. Migreert een organisatie omdat een oude omgeving eruit gaat, dan is er urgentie om over te stappen, maar nog geen urgentie om anders te gaan werken. Medewerkers willen dan weten welk probleem het oplost en wat het hen oplevert, anders blijft het een technische verhuizing.

3. Spreek af wie waarvoor verantwoordelijk is

Adoptie blijft kwetsbaar als niemand intern eigenaar is van de verandering.

Spreek daarom af wie het doel bepaalt, wie medewerkers ondersteunt en wie volgt of de nieuwe afspraken blijven bestaan. De rolverdeling verschilt per organisatie, maar de verantwoordelijkheid blijft binnen jouw organisatie.

Interne IT heeft daarbij een duidelijke eigen rol: techniek, beheer, spelregels en beveiliging, dat is iets anders dan eigenaar zijn van de gedragsverandering. Ook leidinggevenden spelen een rol, zij ondersteunen de verandering en laten in hun eigen gedrag zien dat de afgesproken werkwijze ertoe doet.

Een externe partij kan daarbij helpen: iemand die uitzoekt hoe je nu werkt, meedenkt over de aanpak en helpt bij begeleiding, training, werkafspraken en feedback, terwijl het interne eigenaarschap en de IT-regie bij jouw organisatie blijven.

Annelies zegt: “Je ziet weleens onduidelijkheid ontstaan, zeker bij vragen als kunnen jullie de adoptie doen. Dan denkt een organisatie dat ze zelf helemaal niets meer hoeft te doen.” Externe begeleiding brengt structuur en tempo, de keuzes en het voorbeeldgedrag blijven van jou.

Een keer sparren?

4. Kies ondersteuning die past bij het echte probleem

Pas als het doel en de gewenste werkwijze duidelijk zijn, bepaal je welke ondersteuning nodig is.

Mis je bij medewerkers kennis of vaardigheden, dan helpt training, zijn afspraken en verwachtingen nog niet duidelijk, dan helpt communicatie. Key users of ambassadeurs ondersteunen daarnaast collega’s rond de nieuwe werkwijze. Zij kennen de medewerkers en nemen collega’s daardoor beter mee dan een externe partij.

Geen van deze middelen is automatisch nodig, de vraag blijft welk concreet probleem je ermee oplost.

Ambassadeurs, training en communicatie werken alleen als ze aansluiten op dat doel, ze voegen weinig toe wanneer de ambassadeurs zelf de urgentie missen of de organisatie er geen tijd voor vrijmaakt. Regel dan eerst dat.

Dat onderscheid voorkomt ook dat je een verkeerd probleem met adoptie probeert te repareren. Werkt de techniek slecht, dan lost extra uitleg dat niet op, klopt het onderliggende proces niet, dan maakt training dat evenmin beter. Pak dan eerst het technische of procesmatige probleem aan.

Ook centrale afspraken vragen nuance: een gezamenlijke werkwijze geeft richting, terwijl de invulling per team, rol of werkproces verschilt, en te veel vrijheid maakt afspraken onduidelijk.

5. Voer de nieuwe werkwijze in en begeleid medewerkers tijdens het werk

Na de voorbereiding komt het moment waarop medewerkers daadwerkelijk anders gaan werken.

Juist tijdens de verandering zie je welke afspraken duidelijk zijn, waar kennis ontbreekt en waar de aanpak in de praktijk schuurt.

Leidinggevenden ondersteunen in deze fase zichtbaar, en waar dat past, helpen key users of ambassadeurs dicht bij de dagelijkse praktijk, met training en communicatie beschikbaar zodra daar behoefte aan is.

Snel uitrollen lijkt aantrekkelijk, maar medewerkers hebben ruimte nodig om hun werkwijze aan te passen. Kom je veel weerstand tegen, of hebben medewerkers te weinig ruimte om de verandering in hun werk op te nemen, dan adviseer ik meestal een lager tempo. Liever langzamer met echte gedragsverandering dan een snelle uitrol waarna iedereen doorgaat op de oude manier, snelheid is geen doel op zichzelf.

6. Kijk naar gedrag en ervaringen, niet alleen naar activiteit

Een gebruikscijfer vertelt dat iemand Microsoft 365 gebruikt, niet of de gewenste werkwijze ook landt.

Hetzelfde geldt voor een gevolgde training: deelname zegt niets over wat iemand er daarna mee doet.

Kijk daarom breder. Relevante signalen uit de praktijk zijn bijvoorbeeld:

• medewerkers passen de afgesproken werkwijze toe en oude gewoonten verdwijnen;
• medewerkers geven aan dat ze sneller vinden wat ze zoeken;
• de nieuwe werkwijze krijgt een normale plek in het dagelijkse werk.

Gebruiksinformatie is dus onderdeel van je beeld, maar beoordeel de voortgang breder dan dat cijfer.

Dat onderscheid helpt ook bij vervolgacties: hoge activiteit is geen reden om achterover te leunen als het gedrag uitblijft, en andersom hoef je niet meteen meer communicatie te organiseren als medewerkers het doel snappen maar tegen een technisch probleem aanlopen.

7. Haal tijdens de verandering feedback op en stuur bij

Een adoptieaanpak blijft na de start in beweging.

Vraag tijdens het traject wat medewerkers tegenkomen en vergelijk dat met het gedrag dat je eerder hebt afgesproken.

Daar komt nieuwe informatie uit: medewerkers laten weerstand zien, een afspraak sluit slecht aan op een werkproces, of prioriteiten binnen de organisatie veranderen.

Gebruik die signalen om de aanpak of het tempo aan te passen, niet om bij elke reactie van koers te wisselen: het doel en gewenste gedrag geven richting, feedback helpt beoordelen of de begeleiding daar nog bij past.

Een keer sparren?

Wanneer kun je spreken van borging?

De verandering staat steviger wanneer medewerkers de nieuwe werkwijze als normaal gedrag gebruiken, zonder tijdelijke campagne of voortdurende projectaandacht.

In de praktijk merk je dat aan twee dingen: er komen nauwelijks nog vragen over de basis, en medewerkers zien de voordelen en willen soms zelf een stap verder.

Zover kom je met blijvende aandacht. Eenmalige aandacht zorgt voor enthousiasme, blijvende aandacht zorgt voor adoptie: na een training zijn medewerkers vaak enthousiast, maar zonder blijvende aandacht vallen ze terug in hun oude werkwijze.

Daarom blijft intern duidelijk wie erop let dat afspraken werken en wie ingrijpt als dat nodig is, dezelfde rolverdeling als bij de start.

Annelies verwoordt het zo: “Microsoft 365-adoptie wordt duurzaam wanneer de nieuwe werkwijze niet afhankelijk is van een project of campagne, maar onderdeel wordt van het dagelijkse werk.”

Wanneer moet je eerst iets anders oplossen?

Soms is iets anders eerst aan de beurt voordat een adoptietraject zin heeft. Werkt de techniek of het proces nog niet, dan los je dat eerst op, extra communicatie verspreidt een verkeerde werkwijze anders alleen sneller.

Een organisatie wil bijvoorbeeld starten met Microsoft 365 Copilot terwijl de data nog op een netwerkschijf staat. Dan verhuis je eerst de data, want Copilot werkt met bestanden in de cloud.

Ook hier geldt: zonder interne eigenaar blijft het kwetsbaar.

Andersom kun je starten zonder alles op orde te hebben: een duidelijk doel, een interne eigenaar en steun van het management zijn meestal genoeg. Ontbreekt een van die drie, regel dat dan eerst.